A formulação de um plano de negócio concreto ajudará o novo empreendedor social a concentrar-se nos principais aspectos e nos principais objetivos do seu potencial negócio. Este objetivo será mantido através da criação de um sistema operacional efetivo que seja capaz de facilitar qualquer tipo de transações entre todas as partes interessadas relevantes, como a comunidade, clientes, empregadores, trabalhadores, voluntários, conselheiros, financiadores ou mesmo investidores.

Por conseguinte, um plano de negócio social útil articula as operações concretas que eventualmente determinam os principais fatores que são capazes de levar à sustentabilidade da empresa social, incluindo metodologias de detecção de riscos potenciais, metodologias de construção consórcios e fortes alianças, formas de atrair investidores e de estimar quaisquer resultados potenciais – incluindo resultados socialmente focados e orientados para o meio ambiente – e até maneiras de provar que a empresa social e sua equipa de gestão realmente funcionam no contexto de um plano de negócio completo, algo que demonstra um tipo de profissionalismo.

Hoje em dia podem muito facilmente ser encontrados na NET diversos modelos de planeamento de negócios, que basicamente foram alterados de uma forma que serve, não apenas os tipos regulares de negócios, mas também formas específicas, como, por exemplo, as empresas sociais. Consequentemente, teria sido preferível, para os potenciais empreendedores sociais, que se combinassem elementos derivados de uma variedade de modelos, de modo a criar um modelo único de negócios sociais que, em última instância, poderia estar correlacionado com a forma final de cada negócio social.

Após o estudo completo dos modelos já existentes, pode-se concluir que todos os planos de negócios sociais têm em comum os seguintes passos – pilares:

  1. Identificar o objetivo central da empresa social;
  2. Preparar um plano de ação concreto, dentro do qual todos os objetivos laterais serão eventualmente alcançados;
  3. Determinar critérios qualitativos e quantitativos específicos para o projeto, medição e melhoria do desempenho do potencial negócio social;
  4. Tomar decisões relacionadas com a detecção dos recursos necessários, bem como com os custos e receitas da empresa.

O Modelo de Negócio Social CANVAS

Um dos modelos de negócios sociais mais populares constitui o conhecido “Social Business Model Canvas”, um modelo que se ilustra abaixo:

Fonte on-line: http://www.socialbusinessmodelcanvas.com/wp-content/uploads/sbmc-v2.png

Procuraremos deste modo, nos parágrafos abaixo, analisar brevemente todos os componentes de que o Negócio Social Canvas é composto.

Segmentos

Nesta secção, referimo-nos a duas categorias de indivíduos: por um lado, os nossos potenciais beneficiários e, por outro lado, os nossos potenciais clientes. Em termos dos nossos potenciais beneficiários, devemos responder às perguntas “quem é o beneficiário da nossa empresa social” e “quem beneficia dessa intervenção”? Por outras palavras, temos que decidir para quem estamos a criar valor. Consequentemente, para manter a geração de um verdadeiro valor social, devemos pensar nos clientes a quem vamos vender o nosso produto ou serviço, respondendo a perguntas como “quem serão os nossos clientes mais importantes”?

Tipo de intervenção

Depois de decidir sobre os beneficiários e os clientes, temos que decidir sobre o formato tipo da nossa intervenção. Por exemplo, desejamos oferecer um produto específico aos nossos clientes, um serviço ou outra coisa?

Proposta de Valor

Esta parte é composta por duas partes separadas: (i) A Proposta de Valor para o Utilizador, que, basicamente, refere-se aos beneficiários e; (ii) A Proposta de Valor para o Cliente, que é inevitavelmente correlacionada com os clientes. Este é um componente muito importante dentro do qual devemos ser capazes de dar respostas claras a questões específicas. Em relação aos beneficiários, as questões a serem respondidas são: “que tipo de impacto social vamos criar e de que formas vamos mostrar que estamos realmente a criar um impacto social” e, em relação aos clientes, “que tipo de valor vamos entregar aos nossos potenciais clientes”, “que problemas dos nossos clientes vamos resolver?” Adicionalmente, “que pacotes de produtos e serviços vamos oferecer para cada Segmento de Clientes” e “quais as necessidades dos nossos clientes que estamos a satisfazer”?

Recursos principais

Nesta parte, temos que pensar sobre o seguinte: “Quais os recursos principais que as nossas propostas de valor exigem?” Tal como que tipo de recursos temos: (i) recursos físicos, (ii) recursos intelectuais, incluindo patentes de marca, direitos de autor e dados; (iii) recursos humanos, incluindo pessoal, equipa de gestão, etc. e; (iv) recursos financeiros.

Parceiros e Stakeholders chave

Quais são os grupos essenciais que precisarão envolver para facilitar o seu programa? Eles precisam de acesso ou autorizações especiais? Especificamente, precisa decidir tanto sobre os parceiros principais como sobre os fornecedores principais, identificando também os Recursos Chave que poderia adquirir de cada parceiro / stakeholder e que tipos de Atividades Chave eles poderão realizar.

Actividades chave

Que atividades programadas e não-programadas a sua organização, vai levar a cabo? Quais as atividades principais exigidas pelas nossas Propostas de Valor? Nesta parte, temos também que tomar decisões importantes relativas a fatores significativos, como sejam os nossos canais de distribuição e a nossa relação tanto com os clientes potenciais como com a network geral. Por exemplo, que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos e mantenhamos com eles? Quais já estabelecemos? Como eles estão integrados no resto do nosso modelo de negócios? Por meio de que canais nossos Segmentos de Clientes desejam ser alcançados e de que formas os estamos a alcançar? De que modo os nossos canais serão integrados e quais são os melhores? Quais são os mais eficientes em termos de custo? Como estamos integra-los com as rotinas do cliente?

Estrutura de custos

A Estruturação dos Custos é uma das questões mais cruciais ao conceber e criar a sua empresa social, considerando que nesta seção reside a pergunta: “Quais são as nossas maiores áreas de custo?” E “como elas se alteram ao aumentar a escala?”. Quais são os recursos principais e atividades principais mais custosos? Dentro das áreas de despesa, temos que levar em consideração todos os custos fixos, incluindo salários, alugueres e utilities, possíveis custos variáveis e condições próximas, como as economias de escala e as economias de gama.

Receita

Inevitavelmente, temos que tomar em consideração todos os fatores que estão fortemente interligados com os fluxos de receita. Por que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Por qual eles atualmente pagam? Como estão atualmente a pagar? Como eles prefeririam pagar? Quanto é que cada Fluxo de Receita contribui para as receitas globais?

Excedente

Por último, mas não menos importante, devemos responder à seguinte questão crucial: “Onde você planeia investir os seus lucros para manter o valor social exigido?”

Investigação adicional

  1. Desenvolver uma Empresa Social Business Plan by Harvard Business School http://www.hbs.edu/newventurecompetition/Documents/SE-TrackDevelopingSEBusinessPlan2015.pdf
  2. Templates para outros planos de negócio

Referências